Найцікавіші висновки з книги Майкла Фуллана "Лідерство у культурі змін"
Ми знову підготували для вас огляд цікавої книги. Цього разу – "Лідерство у культурі змін" Майкла Фуллана (Michael Fullan "Leading in a Culture of Change"). У цій книзі автор подає приклади і поради, як бути управлінцем і приймати рішення і нашому динамічному світі, як рухатись вперед, балансувати, будувати стратегію, як реформувти і не припиняти вчитись самому.
Про зміни
Не дивно, що ідеї, які легко даються, легко і втрачаються. Важливо уникати примх моди і копати глибше…

На додаток до висунення все більшої кулькості обов'язкових вимог, у системі освіти є загальне сподівання на потребу у все більшій і більшій кількості інновацій.
Шкільний люд часто реагує на ці сподівання модою на миттєве, необдумане прийняття найновіших «гарячих дій» (менеджмент на місцях, взаємні тренінги), наставництво, тощо. Спостереження, що без глибших змін у мисленні і вміннях результат буде обмеженим, не є запереченням потенційної цінності окремих інновацій.

Мабуть, ближче до правди буде сказати, що основна проблема державної освіти – не в опорі змінам, а у надто великій кількості інновацій, керованих, або прийнятих некоректно і поверхово, не сплановано заздалегідь.
Про бачення та стратегічне планування
Бачення виникає із дії, а не передує їй.

Бачення важливе для успіху. Воно приходить пізніше із двох причин. По-перше, з уваги на динамічну складність для формування правильного бачення потрібно мати достатньо рефлексивного досвіду. І навіть тоді воно завжди є тимчасовим.
По-друге, спільне бачення мусить розвиватися через динамічну взаємодію між членами організації і лідерами. Це займає час і не буде успішним, якщо процес побудови бачення матиме наперед визначене закінчення. Те, що бачення приходить пізніше не означає, що воно не опрацьоване. Навпаки, воно досягається природніше, якщо уникати незрілого формулювання.
Сформуйте бачення майбутнього стану, якого бажаєте досягнути, а також переконайте інших повірити в нього, тоді разом ми зможемо його здійснити. У такому випадку, дії найвищого керівництва зведуться до визначення наперед, які події мають відбутися. Менеджери будуть створювати прогнози, а на вихідних від'їжджатимуть, щоб сформувати бачення та дій. Вони створюватимуть загальну програму культурних змін, переконування та пропаганди, щоб люди через організацію прагнули до нового бачення та місії. Але якщо переконання, на яких побудовані ці дії, не будуть знайдені, то вони змарнують свій час і втратять шанс на успіх.

Покладатися на бачення – означає увічнити культуру залежності і конформізму, який перешкоджає опитуванню і комплексному навчанню, що є потрібним для інноваційного лідерства.
Про відмінності
Якщо вчителі та інші освітяни хочуть щось змінити, і це – те, що керує найкращими з них, то лише моральної мети замало. Моральна мета потребує двигуна – це особистості, вмілі носії змін, які підштовхують до змін довкола себе, перетинаючись із іншими однодумцями і групами однодумців, щоб сформувати критичну масу, яка приведе до безперервного поліпшення.
Внутрішні відмінності можуть розширити спектр точок зору організації, створюючи нові, забезпечуючи дисбаланс і адаптацію. Існує, між іншим, добре відомий закон кібернетики – закон різноманітности реквізитів – який твердить, що будь-яка система має включати різноманітність, щоб адаптуватися до свого зовнішнього середовища внутрішні системи контролю. Якщо хтось зменшує різноманітність всередині, система втрачає здатність давати собі раду із різноманітністю зовні. Інноваційна організація має включати різноманітність у свої внутрішні процеси.

Тільки завдяки особистостям, які застосовують якісь дії, щоб змінити своє середовище, ще залишаються шанси на глибокі зміни. Система не зробить та й не може зробити нам жодних послуг. Якщо так буде і далі, то освітня система просто вбиває себе, бо вона більше пристосована до статусу quo, але водночас стикається із суспільним сподіваннями загальних реформ.
Школа як організація, що навчається
Учителі повинні досягати успіху для того, щоб його досягали учні, а учні повинні досягати успіху, щоб його досягало суспільство.

Зараз школа не є організацією, що навчається. Нерегулярні хвилі змін, епізодичні проекти, фрагментарні зусилля, нищівне перевантаження – ось, що ми маємо у більшості шкіл.
Зусилля щось змінити здебільшого не дають результату через недостатнє розуміння і опанування комбінованими силами моральної мети і вмілих чинників змін. Придивімося пильніше до учнів, до причин провалу нещодавніх зусиль провести реформи, до того, чого можна навчитися із часткового успіху, що ще потрібно зробити директорові й учителеві, аби перетворити школу із бюрократичної організації у товариство тих, які вчаться.

Учителі, які хотіли поліпшити свою діяльність, мали чотири характерні риси: вони вважали, що справді можна щось поліпшити, були готові до самокритики і пізнання практики, кращої за їхню ( у школі чи десь інше), хотіли навчатися того, що потрібно, щоб досягнути бажаного результату.
Огляд підготувала Юлія Бараннікова