Студії освітніх управлінців
Як українські директори перезавантажують свої школи?
Минулого року в червні команда Про.Світ пілотувала 8-місячну програму для директорів шкіл "Студії освітніх управлінців", її метою є допомогти керівникам навчальних закладів зі Сходу та Півдня України отримати необхідні навички, аби реагувати на кризові ситуації, побудувати стратегію розвитку школи та налагодити культуру взаємодії з внутрішніми та зовнішніми суб'єктами.

Учасни_ці пройшли 4 навчальні модулі із тем: принципи взаємодії та роль директора, стратегія школи, внутрішні та зовнішні комунікації і фінансово-законодавчі аспекти управління школою. Впродовж всієї програми їх супроводжували ментори, які підтримували, надавали зворотний зв'язок у процесі використання нових знань та напрацювання нових навичок під час виконання практичних домашніх завдань. Як змінились підходи директорів до управління командою та яке зараз стратегічне бачення розвитку школи — про навички і набутий досвід читайте в історії учасників "Студії освітніх управлінців".


Матеріал створено в рамках навчальної програми «Студії освітніх управлінців» у рамках проєкту «Механізми кооперації в школах у кризовий час», який реалізує Центр Інноваційної Освіти «Про.Світ» за фінансової підтримки Європейського Союзу.

«З'явився час емоційно налаштуватись, видихнути, приділити увагу управлінській роботі і зараз навіть є можливість зробити перерву і випити кави»


Людмила Колесник
директорка Комунального закладу "Лисичанська загальноосвітня школа І - III ступенів № 5 (Луганська область)



Я довго шукала час, щоб попрацювати із цінностями і правилами школи, а в програмі "Студії освітніх управлінців" побачила, що є навчання, де власне розповідають, як це зробити. І зараз я працюю над впровадженням практики постійний зворотний зв'язок, аналізу помилок і досягнень, а також над розвитком довіри та системи мотивації вчителів. Зокрема, ми влаштовуємо сюрпризи, спільний відпочинок, запроваджуємо винагороди, працюючи над розумінням потреб кожного. Уже у процесі роботи в нас нарешті синхронізувався «апарат» адміністрації і вчителів – всі почали говорити однією мовою про місію, показники, імідж, цінності. Зараз вчителі більше вникають в проєкти, в яких бере участь школа, вони не бояться ставити запитання, від них є постійний зворотний зв'язок. Тепер всі чітко знають, чим займається кожен з них, хто і за що несе відповідальність, також знають функції всіх сторін освітнього процесу. У школі тепер чітко розмежовані обов'язки заступників директора, директор точно знає, за що в кого спитати, вчителі – до кого підійти із запитаннями. Мені стало легше давати завдання команді, бо вже ніхто не робить великі очі й не прикидається, що він не розуміє, про що йде мова.

У процесі роботи ми з командою використовували 3 види аналізу: для вчителів вправа світове кафе, для батьків — онлайн-опитування, для учнів — мозковий штурм з наступним обговоренням на засіданнях учнівського самоврядування. Робота над аналізом була приводом для команди вчителів чесно подивитися на недоліки, а не закривати очі на проблеми й говорити, що все в школі добре. Завдяки залученню усіх вчителів до роботи, ми побачили, що чим більше є людей, тим на більшу кількість аспектів можна звернути увагу, бо кожен додає щось своє. Зараз вчителі розуміють, чому робота над іміджем школи є важливою.
Раніше я набирала на себе багато «зайвої роботи», бо вважала, що ту чи іншу справу можу зробити лише я. Впродовж навчання я почала працювати з делегуванням і зараз кожен виконує свої обов'язки самостійно. У цьому мені допомогло спільне вивчення нормативних документів адміністрацією та педагогами, вивчення інтересів та нахилів учителів, за якими вони розподіляються за робочими групами, а також онлайн опитування вчителів для швидкого розв'язання питань.
Перелік цінностей, які сформувала я, команда вчителів, учнів та батьків, відрізнявся. І насправді для мене це було відкриттям, бо я вважала, що ситуація +/- схожа. Наприклад, батьки не зазначили таку цінність як безпека, а опитування показало, що для них це є головним, також вони зазначили справедливість, але не вказали лідерство, яке теж було ключовим за результатами опитування. Тож, коли ми вивели зі списків спільні цінності, з'явилося відчуття, що команда об'єдналася. Тепер розвиток цінностей став основою для перебудови виховної роботи. Вчителі розуміють, що саме в школі є важливим для дітей і батьків.
Тепер цінності нашої школи виглядають наступним чином:
1
Гідність
цінувати себе, чути один одного, поважати інших людей.
2
Довіра
віра в самосвідомість та відповідальність кожного.
3
Свобода
Свобода думки, слова, вибору, відповідальність за прийняття рішення.
4
Чесність
відкриті стосунки
5
Турбота
допомога одне одному, співчуття та співпереживання
6
Лідерство
робота в команді, критичне мислення, особиста відповідальність, власний приклад.
7
Безпека
відсутність загроз життю, здоров'ю, добробуту
Також у школі відродилися принципи демократії. Після участі в "Демократичній школі", робота з розвитку демократичних стосунків призупинилися, бо були інші проблеми й проєкти. А зараз, завдяки завданням в рамках СОУ це відновилося, і зміни побачили навіть батьки. Більше від демократичних принципів відходити не хочеться, оскільки ми вже навчилися так працювати.

Ось як відбувається провадження принципів демократії у нашій школі:
Представники батьків та учнів є членами педагогічної ради і можуть брати участь у розв'язання важливих проблем школи.
Створена онлайн група «Активні батьки» у вайбері, у якій вирішуються всі нагальні питання, надається інформація.
Діє громадська організація батьків «Батьки за майбутнє дітей».
З цього року представники від батьків та дітей будуть активно працювати над річним планом роботи, а до цього це робили епізодично.
Участь у заходах дітей та батьків є добровільною.
З метою швидкого реагування проводяться онлайн опитування через гугл форму.

«Зараз ми приймаємо більше саме спільних командних рішень, навіть кухарі й медсестри починають усвідомлювати свою приналежність до шкільної команди »


Марина Мілішкевич
директорка Комунального закладу "Лисичанська загальноосвітня школа І-ІІІ ступенів №13 (Луганська область)



Участь в проєкті дала мені розуміння того, що моя команда сильна, допомогла підсвітити взаєморозуміння між колегами і показати, куди ми рухаємося. У результаті роботи я відчула, що стала більш організована, також ми з колегами розвинули навички планування і напрацювали свій ритм руху. Завдяки системній роботі команди, спільно розробленим правилам взаємодії, встановленню часового регламенту та розумінню кінцевої мети командної роботи кожен член та членкиня колективу побачили свої зони відповідальності, стало зрозуміло що вони роблять, кому підпорядковуються. На технічний персонал і працівників їдальні вперше звернули увагу, вони відчули, що «десь зазначені» в організаційній структурі, що виконують не меншу роль, ніж вчителі, що мають рівні можливості. У них вперше запитали їхньої думки, до них вперше прислухались. Тепер вони відзначають, що розуміють свою роль в закладі.

Ми з командою вже розробили та провели конференцію партнерів (учні, батьки, вчителі) засобами фасилітаційної сесії з теми «Як підсилити імідж закладу освіти». У результаті у нас є напрацьовані конкретні спільні дії, які будуть внесені до Стратегії розвитку школи.

Також проєкт став стимулом більше взаємодіяти з учнями й батьками через опитування, напрацювання спільних правил. Сформовані нами цінності дали розуміння, чого школа хоче в майбутньому, вперше вони були озвучені і прийняті спільно з учнями та батьками. Приємно було, що діти включалися в цю роботу, а від батьків йшла ініціатива. Зараз ми намагаємося дотримуватись цих цінностей: вчителі вказують їх в меті уроку й паралельно працюють над розвитком, класні керівники використовують цінності для планування виховної роботи.
Всього у нас 9 цінностей:
1
Безпека та здоровий спосіб життя
2
Лідерство
3
Робота в команді і партнерство
4
Критичне мислення
5
Інноваційність
6
Відповідальність
7
Толерантність
8
Повага
9
Самореалізація
Ми всі почали відчувати зміни у школі. Наприклад, коли приймали працівника заново (після повернення з зони АТО), йому дали ознайомитися з цінностями й правилами, і він був вражений, що в школі зараз все на такому рівні, стало зрозуміліше, яких моральних якостей ми дотримуємось.
До старту навчання я переживала, що нововедення не будуть пирйняті колективом, а зараз я навчилася озвучувати завдання чітко, проте ненав'язливо через правильні слова мотивації. Під час проєкту навчилася надавати такий зворотний зв'язок, щоб не відштовхнути людину. З'явилося більше впевненості в собі, піднявся авторитет серед колег і директорів, прийшло усвідомлення своєї психологічної стійкості. Я почала працювати не для відділу освіти, а чітко за запитами школи. Колеги відгукуються, що я стала мудра не за роками, і що тепер вмію обходити гострі кути й підбирати слова, а школа завдяки цінностям і правилам стала ближчою до душі.
«У нас змінився формат нарад, якщо раніше зустріч розпочиналась із негативу, тобто з того, що не зробили чи не досягли, то зараз я намагаюся хвалити команду і фокусуватись на досвіді, а не на поразках»


Олена Вєднікова
в.о. директора Миколаївського класичного ліцею Миколаївської міської ради
До навчання в мене не було навички ставити конкретну ціль, проте у процесі програми я зрозуміла, що в управлінні — це найважливіше. Я переосмислила роль директора школи, бо раніше було бачення, що він відповідає за освітній процес та господарські питання, а зараз зрозуміла, що імідж закладу залежить від якості послуг, які він надає, а якість можлива лише тоді, коли колектив закладу — це єдиний організм. І, звісно, що роботу цього організму має забезпечувати директор, який підтримує ідеї, навчає, направляє, підтримує та шукає нові ресурси. Так під час моєї роботи на посаді весь заклад перейшов на роботу в єдиному закритому корпоративному обліковому записі і ми налагодили внутрішню електронну систему документообігу.

Також я почала користуватись календарем, напрацювала навичку планування і тепер розписую часову шкалу із відповідальними та очікуваними результатами. На мій погляд, я особисто змінила свій підхід до роботи і колектив став активнішим, бо зараз є розуміння того, що я керівник і перш ніж щось сказати, треба з цією думкою переспати — прожити емоції. До цього стосунки в колективі були, як з друзями — ми могли вилити все, що хто думає.
У нас змінився формат нарад, якщо раніше зустріч розпочиналась із негативу, тобто з того, що не зробили чи не досягли, то зараз я намагаюся хвалити команду і фокусуватись на досвіді, а не на поразках. На 3 навчальному модулі я побачила, що можу звернутись до своїх колег з різних регіонів України і тепер не боюсь просити про допомогу чи пораду, хоча раніше була установка про те, що все вмію і знаю сама.
Окрім цього я відкрила для себе поняття «фандрейзинг» та «краудфандинг», хоч і явище для мене не нове, але визначення і сам механізм став відкриттям. Ми плануємо з командою поглибитись в цей вид залучення коштів, поки, що вивчаємо платформи, ось вже маємо досвід участі в програмі «Громадський бюджет».
Форма та зміст школи як організації, у першу чергу, залежить від директора та його підходів до побудови робочого процесу. Вибір підходів залежить від знань та навичок директора. За останній час потреба у навичках директора видозмінились, як і у зв'язку з управлінською автономією, та і через COVID-19, який змусив вчитися швидкому реагуванню та перебудові давно усталеного порядку речей.
Анна Уварова
керівниця Про.Світ
Зовсім скоро вийде ще один матеріал з історіями досвіду учасників та учасниць програми
"Студії освітніх управлінців",
тож слідкуйте за оновленнями!

Хочу отримувати щомісячний привіт від команди "Про.Світ"!
Ми маємо чудову традицію - щомісячні розсилки, в яких ми розповідаємо про можливості, корисні матеріали та підбірки інструментів для освітян! Натискайте на кнопку, заповнюйте форму і зовсім скоро ви отримаєте свою першу про.світянську розсилку.
Пам'ятайте, що кожен є частиною змін!