Минулого року в червні команда Про.Світ пілотувала 8-місячну програму для директорів шкіл «Студії освітніх управлінців», її метою є допомогти керівникам навчальних закладів зі Сходу та Півдня України отримати необхідні навички, аби реагувати на кризові ситуації, побудувати стратегію розвитку школи та налагодити культуру взаємодії з внутрішніми та зовнішніми суб'єктами.

Учасни_ці пройшли 4 навчальні модулі із тем: принципи взаємодії та роль директора, стратегія школи, внутрішні та зовнішні комунікації і фінансово-законодавчі аспекти управління школою. Впродовж всієї програми їх супроводжували ментори, які підтримували, надавали зворотний зв'язок у процесі використання нових знань та напрацювання нових навичок під час виконання практичних домашніх завдань. Як змінились підходи директорів до управління командою та яке зараз стратегічне бачення розвитку школи — про навички і набутий досвід читайте в історії учасників "Студії освітніх управлінців".

Публікація підготовлена за фінансової підтримки Європейського Союзу. Її зміст є виключною відповідальністю Центру інноваційної освіти "Про.Світ" і не обов'язково відображає позицію Європейського Союзу.

Спершу ми з командою визначили цінності, які стали основою для нашої подальшої діяльності. Це гідність, рівність, патріотизм, лідерство і самореалізація, свобода, толерантність. Ми об'єднали педагогічний колектив навколо спільно визначених пріоритетних цінностей і сформували правила взаємовідносин, які зафіксували у документі «Філософія учительства першої». У цьому документі ми прописали конкретні кроки для реалізації кожної з цінностей та терміни реалізації кожної із задач. Вийшов план, який ми будемо впроваджувати вже з наступного року. Нижче — приклад нашого плану.

Ми повністю змінили організаційну структуру завдяки порадам наших менторів. Деякі ланки ми взагалі прибирали, змінили рівні підпорядкування. Зрештою визначились, що у нас будуть спільноти супервізорів, ми їх назвали "сеньйоратом першої школи". Це досвідчені колеги, які допомагають молодим вчителям. Також в нас залишились заступники, які в рамках навчального процесу чи позакласної діяльності відповідальні за свої напрямки. Ми ліквідували загальношкільні збори, зараз ми проводимо зустріч в онлайн-форматі з невеликими групами батьків. Наприклад, зустрічі з паралелями класів, це набагато ефективніше, батьки більш відкриті. Окрім цього, відкрили кафедру психологічного супроводу, де об'єднали і асистентів, і психолога, і соціального працівника — тепер вони працюють як єдине ціле.

Для покращення комунікацій з батьками ми створили групу, до якої входять по 3-4 представники батьківського комітету та вчителі. У цій групі батьківські комітети отримують відповіді на всі актуальні питання, а також інформацію від адміністрації школи. Щоб краще розуміти потреби батьків, ми запустили короткі опитування у форматі Google-форм, зокрема, щодо якості дистанційної освіти. Ми побачили, які проблеми є у батьків та з якими труднощами вони стикаються. У результаті навіть видали планшети декільком учням, в яких, як виявилось, не було можливості займатись на онлайн-уроках. Покроково ми дійшли опитувань щодо діяльності педагогів та адміністрації закладу, зараз таку анкету зворотного зв'язку заповнює понад 30% батьків.

За три роки моєї роботи на посаді нам вдалося дуже багато зробити, особливо це стосується матеріально-технічної бази. Раніше я вирішував усі питання: прорвало шланг, у вчителів немає Інтернету, ксерокс зламався - усі пожежі доводилось гасити самотужки. Але наші менторки наполягали на розвитку довіри та навичок делегування. Спочатку було дуже важко: мені здавалось, якщо я хочу зробити щось добре, то краще зробити це самому. Але, як виявилось, є дуже багато людей, які можуть мене замінити в тому чи іншому питанні і відпрацювати його на 100%. Саме завдяки грамотному делегуванню зникли ось ці постійні пожежі, які були раніше. І навіть в умовах дистанційного навчання, коли виникала проблеми в комунікації між батьками і дітьми, нам вдалося визначити відповідальних за різні напрямки і ефективно працювати так, щоб кожен займався своєю роботою. Я зрозумів, що ключовою формулою у цьому є демократизація відносин + довіра + делегування.

Під час участі у програмі «Студії освітніх управлінців» я навчилася не тільки доносити свою думку, а й слухати команду, тепер уникаю одноосібних рішень та ставлю більш конкретні завдання до чітко визначеного часу. Обов'язковим став зворотний зв'язок, який ми регулярно надаємо один одному через корпоративну пошту. Але моїм найбільшим досягненням став Клуб молодих директорів у Маріуполі.

Я часто спілкуюсь саме з «колегами-початківцями» щодо викликів, які постали перед директорами шкіл. Тому я запропонувала створити Клуб директорів «Молодий управлінець», до якого увійшли 22 директори міста, які мають стаж роботи на посаді до 5 років. Відкриття такого Клубу підтримав Центр професійної підготовки вчителів міста. Наше перше спілкування відбувалося в онлайн-режимі, де ми обговорили ідею створення такого Клубу, визначили цінності та правила взаємодії, а також вирішили проводити зустрічі у форматі баркемпу, аби мати змогу не тільки обмінюватися досвідом та ідеями, а також і мати добрий відпочинок.

Наш Клуб створений для нового неформального формату спілкування, визначення спільного бачення розвитку освіти, обміну думками, визначення викликів кожного закладу, пошуку спільних рішень, спілкування та можливості отримати швидкі поради від колег, налагодження співпраці між закладами освіти міста. Ми плануємо, що спільним продуктом наших зустрічей стануть напрацьовані документи, які об'єднають ефективні управлінські рішення: посадові інструкції, номенклатура, приклади наказів, протоколів і тд. Вони будуть зберігатися на диску, куди матимуть доступ усі члени Клубу і зможуть користуватися бланками-документами у будь-який час. У планах також зробити публікації щодо успішних практик молодих директорів міста.

Друга зустріч Клубу проходила офлайн на базі нашої школи, де ми познайомилися ближче під час тренінгу. І ця зустріч була націлена не тільки на навчання, але і відпочинок за філіжанкою кави, і навіть відвідування соляної кімнати. Важливо зауважити, що всі учасники, які були на першому засіданні, прийшли вдруге.

Часто я думала, що щось зробити самій – швидше. Деякий час саме так і працювала, але розуміла, що у мене нестача часу: кількість задач збільшується, і фізично їх виконати самостійно я вже не в змозі. У мене є два заступники, які працюють на 0,5 тарифної ставки. Їх обов'язки розподілені: один заступник опікується виховною роботою, інший — навчальним процесом. У цьому навчальному році ми почали більше делегувати. Чому це відбулося? Ми переглянули організаційну структуру закладу, намагалися уникнути пасток. Наприклад, таку пастку, як гібридність — коли людина відповідає за різновекторні завдання. Над організаційною структурою довелося попрацювати деякий час: спочатку ми із заступниками визначилися з напрямками роботи, порадилися, у кого із вчителів є необхідні компетенції: управлінські, спеціалізовані, персональні. Потім відбулися зустрічі 1x1. Хочу сказати, що ніхто із команди не відмовився «примірити» на себе нові ролі. Чи все вдалося? Хтось розрахував свої сили і можливості. У когось їх трішки забракло. Але ми спробували. І загалом у нас вийшло. Проаналізуємо свої перемоги і невдачі наприкінці травня, зробимо висновки, і будемо рухатися далі.

Як не парадоксально, у цьому навчальному році заклад працює у закритому режимі, але ми стали більш відкритими для спілкування, більш розуміємо один одного з батьками. У зв'язку з пандемію у серпні 2020 було актуальним питання, як ми будемо співпрацювати. І на початку навчального року ми провели зустрічі з батьками всіх класів на шкільному подвір'ї, сумісно визначили Правила взаємодії. У нас вийшло 43 пункти. Скріпили все підписами. Кожен отримав свій примірник. На вході до школи вивісили Правила. Вже майже закінчився навчальний рік, і можна сказати, що ми всі намагалися дотримуватися тих правил, того порядку взаємодії, про який домовилися. А ще кожного ранку ми зустрічаємо наших учнів на порозі школи, відповідаємо на всі питання батьків, вирішуємо всі проблеми одразу на місці. Ми відкриті та готові до співпраці, ми розуміємо, що батьки нам довіряють найцінніше, що у них є – дітей.

В Абетці директора чітко прописано, що «одним із результатів реалізації набутого досвіду педагогічними працівниками є створені ними освітні ресурси». А мої вчителі завжди намагаються бути в тренді: займаються самоосвітою, створюють, презентують, публікують на різних освітніх платформах свої напрацювання. Але в них часто не вистачає часу все систематизувати. І займаються вони цією систематизацією перед черговою атестацією, тоді з'ясовується, що десь щось загубилося, зникло. Тому ми вирішили, що у кожного вчителя буде сайт-накопичувач, сайт-портфоліо. Зібралися всі гуртом, визначилися, яким повинен бути сайт, навчилися створювати та наповнювати його контентом. Сайт став своєрідним щоденником успіху. Ті вчителі, які атестувалися у цьому навчальному році, презентували себе за допомогою сайту. І я вважаю, що саме такі сайти вчителів, які розміщені на сайті закладу, і є брендом вчителя. Переглянувши такий сайт, батькам, які віддають дітей у школу, зрозуміло, як вчитель працює. Дуже хочеться, щоб вчительство було і трендом, і брендом.

У цьому році я стала більш демократичною. Намагаюся використовувати методику ненасильницького спілкування. Наради ми починаємо з перемог: кожен визначає свої успіхи, а вже потім говорить про те, що не вдалося, які є наразі виклики. І якщо щось не вийшло, або не достатньо добре вийшло, то я наголошую на тому, що це також чудово! Нам є над чим працювати. Формат 1х1 найдієвіший: тут я використовую методи активного слухання. Під час таких зустрічей зрозуміло, як налаштований вчитель, що у нього «болить», чого він прагне. Проте такі зустрічі потребують багато часу. Комусь призначаю зустріч, але буває і так, що вчитель сам приходить і просить про таку зустріч.

У команді є ті, хто працює стовідсотково на довірі, є ті, хто ще потребує супроводу та допомоги. Цей навчальний рік був важкий (багато вчителів хворіли, було багато замін). Але дуже тішило те, що команда не чекала, поки їх хтось попросить вийти на заміну уроків, виконати роботу, яка не входить до їх функціоналу тощо. Ми всі знаємо, що це безоплатна робота. Вони приходили і пропонували свою допомогу, наприклад, казали: «Я вже зробила проєкт розкладу уроків на завтра, погляньте, будь ласка».

На жаль, у 2021 році у нас немає «директорського фонду» для фінансової підтримки вчителів. Як же я заохочую команду? Даю додаткові дні відпочинку. Зараз закінчується довготривале дистанційне навчання. Планую написати листи родичам своїх вчителів (чоловікам, матусям), щоб висловити величезну вдячність за підтримку своїх рідних під час дистанційного навчання навесні 2021 року. Відправлю їх Укрпоштою. Розумію, що введення в культуру комунікації регулярного зворотного зв'язку в екологічному форматі – це дуже важливо.