У випадку вчителів можна говорити про те, що більшість із них знають про педагогічну автономію, але лише одиниці нею користуються. Вони схильні покладатися на рішення та думку директора, не проявляючи ініціативи, та часто не готові говорити відверто про певні проблеми, бачення чи цілі.

У випадку управлінь освіти, можна спостерігати невизначеність із змінами і функціях та нових завданнях. Так, в управлінь забрали функцію контролю, а без контролю директори не виконуватимуть роботу якісно, на думку керівників управлінь.

Серед озвучених питань наступні:

- як моніторити якість освіти та якість виконання роботи директорів в громаді?

- Як працювати із проблемою нестачі кадрів у школах?

- Як вивести вчителя на новий рівень? як підвищити якість освіти відповідно до затрачених коштів?

Потрапляючи у школу, ментор зустрічається із таким контекстом і його завданням є уможливити рух усіх сторін (а це вчителі, директори та керівники департаментів освіти) в одному напрямку малими кроками. Для цього ментор актуалізує запити учасників та формує із ними принципи взаємодії та завдання в рамках програми.

Таким чином, перший місяць роботи спрямований на формування довіри учасників до ментора та оцінку школи чи освіти в громаді (SWOT аналіз) і напрацювання фокусів роботи. Ці фокуси стають пріоритетами у розвитку школи щонайменше на час участі у програмі.

Після того, як учасники сформують 3-4 фокуси роботи, вся увага ментора спрямована на використання різних тренерських підходів, щоб активна команда вчителів ставала саме командою та систематично працювала над поставленими завданнями, аналізуючи процес та оцінюючи проміжні результати.

Окрім цього, ментор проводить окремі зустрічі із директорами та керівниками департаментів освіти громади, щоб спільно сформувати існуючі виклики та можливі стратегії вирішення. Спільно із вчителями готують та проводять конференцію партнерів, де беруть участь батьки та учнів, щоб обговорити бачення проблем кожною стороною, рішення та можливості розвитку. Це стає поштовхом до формування демократичної культури взаємодії та прийняття рішень, а також до культури зворотного зв'язку.

В цілому в процесі роботи із громадою ментор виступає модератором процесу. Цей процес не можилвий без усвідомлення директорами та вчителями своєї автономності та самодостатності і бажання змінюватися; а керівників департаментів - своєї нової сервісної та комунікаційної функцій. Для різних громад та шкіл тривалість включення у процес різна, що найчастіше залежить від мотивації учасників та рішучості лідерів школи чи громади.

Досвід менторів у програмі може бути унікальним прикладом нового формату супервізії шкіл, де супервізія є саме допомогою та формуванням звички учасників самостійно (без надлишку контролю) працювати і втілювати зміни на місцях.

Ментор одночасно виступає у декількох ролях:

Сьогодні школам потрібно пройти свого роду перехідний етап до іншого формату роботи та іншого майбутнього, де шкільна освіта буде привабливою сферою для роботи, де будуть якісно інші результати учнів та середовища для роботи вчителя, а вага багатьох рішень буде на школі та вчителях і директорові, а не на департаментах чи міністерствах. Це непростий шлях, бо ще тривалий час освіта покладатиметься не на новопідготовлених вчителів, а саме на тих директорів та вчителів, які сьогодні є фундаментом для своїх шкіл, який може стати кращою можливою в цих умовах версією себе. Щоб рухатися вперед, потрібно подолати багато звичок та ще існуючих авторитарних підходів в роботі. Для прикладу, коли ми запитали вчителів у громадах, чи вони ретельно обговорюють помилки, якщо такі стаються, то відповіді розділитися - 53.71% вказали, що так; натомість 46.29% - ні. На питання, чи хоча б раз на місяць (або частіше) вчителі відвідують уроки один одного для обміну досвідом і власного навчання, ситуація була доволі схожа: 44.94% - так, 55.06% - ні. Майже 100% вчителів та директорів зазначають, що у них є плани розвитку шкіл. Проте як саме вони розроблялися і чи не є одноосібним баченням управлінь освіти чи окремих директорів - відповіді менш однозначні. Так, cеред вчителів шкіл, з якими ми працюємо, 39.33% вказали, що вчителі були залучені в розробку плану; 60.67% - ні. Без вище зазначених практиких і не лише без них подальший рух буде дуже складним.

Отож, попереду багато роботи. Ми ж сподіваємося, що досвід менторства та його результати у програмі Школа 3.0 зможуть стати хорошими практиками змін шкіл в Україні вже у найближчому майбутньому. Адже мова про напрацювання якісно нових звичок взаємодії, розуміння завдання школи та ролей. А це завдання не для одного тренінгу та навіть не для кількох; це тривалий супровід та рух малими кроками, який зараз і потрібен вчителям та директорам шкіл.

Авторка статті - Юлія Бараннікова, співзасновниця Центру інноваційної освіти "Про.Світ"