Минулого року в червні команда Про.Світ пілотувала 8-місячну програму для директорів шкіл "Студії освітніх управлінців", її метою є допомогти керівникам навчальних закладів зі Сходу та Півдня України отримати необхідні навички, аби реагувати на кризові ситуації, побудувати стратегію розвитку школи та налагодити культуру взаємодії з внутрішніми та зовнішніми суб'єктами.

Учасни_ці пройшли 4 навчальні модулі із тем: принципи взаємодії та роль директора, стратегія школи, внутрішні та зовнішні комунікації і фінансово-законодавчі аспекти управління школою. Впродовж всієї програми їх супроводжували ментори, які підтримували, надавали зворотний зв'язок у процесі використання нових знань та напрацювання нових навичок під час виконання практичних домашніх завдань. Як змінились підходи директорів до управління командою та яке зараз стратегічне бачення розвитку школи — про навички і набутий досвід читайте в історії учасників "Студії освітніх управлінців".

Публікація підготовлена за фінансової підтримки Європейського Союзу. Її зміст є виключною відповідальністю Центру інноваційної освіти "Про.Світ" і не обов'язково відображає позицію Європейського Союзу.

Я довго шукала час, щоб попрацювати із цінностями і правилами школи, а в програмі "Студії освітніх управлінців" побачила, що є навчання, де власне розповідають, як це зробити. І зараз я працюю над впровадженням практики постійний зворотний зв'язок, аналізу помилок і досягнень, а також над розвитком довіри та системи мотивації вчителів. Зокрема, ми влаштовуємо сюрпризи, спільний відпочинок, запроваджуємо винагороди, працюючи над розумінням потреб кожного. Уже у процесі роботи в нас нарешті синхронізувався «апарат» адміністрації і вчителів – всі почали говорити однією мовою про місію, показники, імідж, цінності. Зараз вчителі більше вникають в проєкти, в яких бере участь школа, вони не бояться ставити запитання, від них є постійний зворотний зв'язок. Тепер всі чітко знають, чим займається кожен з них, хто і за що несе відповідальність, також знають функції всіх сторін освітнього процесу. У школі тепер чітко розмежовані обов'язки заступників директора, директор точно знає, за що в кого спитати, вчителі – до кого підійти із запитаннями. Мені стало легше давати завдання команді, бо вже ніхто не робить великі очі й не прикидається, що він не розуміє, про що йде мова.

У процесі роботи ми з командою використовували 3 види аналізу: для вчителів вправа світове кафе, для батьків — онлайн-опитування, для учнів — мозковий штурм з наступним обговоренням на засіданнях учнівського самоврядування. Робота над аналізом була приводом для команди вчителів чесно подивитися на недоліки, а не закривати очі на проблеми й говорити, що все в школі добре. Завдяки залученню усіх вчителів до роботи, ми побачили, що чим більше є людей, тим на більшу кількість аспектів можна звернути увагу, бо кожен додає щось своє. Зараз вчителі розуміють, чому робота над іміджем школи є важливою.

Перелік цінностей, які сформувала я, команда вчителів, учнів та батьків, відрізнявся. І насправді для мене це було відкриттям, бо я вважала, що ситуація +/- схожа. Наприклад, батьки не зазначили таку цінність як безпека, а опитування показало, що для них це є головним, також вони зазначили справедливість, але не вказали лідерство, яке теж було ключовим за результатами опитування. Тож, коли ми вивели зі списків спільні цінності, з'явилося відчуття, що команда об'єдналася. Тепер розвиток цінностей став основою для перебудови виховної роботи. Вчителі розуміють, що саме в школі є важливим для дітей і батьків.

Також у школі відродилися принципи демократії. Після участі в "Демократичній школі", робота з розвитку демократичних стосунків призупинилися, бо були інші проблеми й проєкти. А зараз, завдяки завданням в рамках СОУ це відновилося, і зміни побачили навіть батьки. Більше від демократичних принципів відходити не хочеться, оскільки ми вже навчилися так працювати.

Ось як відбувається провадження принципів демократії у нашій школі:

Участь в проєкті дала мені розуміння того, що моя команда сильна, допомогла підсвітити взаєморозуміння між колегами і показати, куди ми рухаємося. У результаті роботи я відчула, що стала більш організована, також ми з колегами розвинули навички планування і напрацювали свій ритм руху. Завдяки системній роботі команди, спільно розробленим правилам взаємодії, встановленню часового регламенту та розумінню кінцевої мети командної роботи кожен член та членкиня колективу побачили свої зони відповідальності, стало зрозуміло що вони роблять, кому підпорядковуються. На технічний персонал і працівників їдальні вперше звернули увагу, вони відчули, що «десь зазначені» в організаційній структурі, що виконують не меншу роль, ніж вчителі, що мають рівні можливості. У них вперше запитали їхньої думки, до них вперше прислухались. Тепер вони відзначають, що розуміють свою роль в закладі.

Ми з командою вже розробили та провели конференцію партнерів (учні, батьки, вчителі) засобами фасилітаційної сесії з теми «Як підсилити імідж закладу освіти». У результаті у нас є напрацьовані конкретні спільні дії, які будуть внесені до Стратегії розвитку школи.

Також проєкт став стимулом більше взаємодіяти з учнями й батьками через опитування, напрацювання спільних правил. Сформовані нами цінності дали розуміння, чого школа хоче в майбутньому, вперше вони були озвучені і прийняті спільно з учнями та батьками. Приємно було, що діти включалися в цю роботу, а від батьків йшла ініціатива. Зараз ми намагаємося дотримуватись цих цінностей: вчителі вказують їх в меті уроку й паралельно працюють над розвитком, класні керівники використовують цінності для планування виховної роботи.

Ми всі почали відчувати зміни у школі. Наприклад, коли приймали працівника заново (після повернення з зони АТО), йому дали ознайомитися з цінностями й правилами, і він був вражений, що в школі зараз все на такому рівні, стало зрозуміліше, яких моральних якостей ми дотримуємось.

До навчання в мене не було навички ставити конкретну ціль, проте у процесі програми я зрозуміла, що в управлінні — це найважливіше. Я переосмислила роль директора школи, бо раніше було бачення, що він відповідає за освітній процес та господарські питання, а зараз зрозуміла, що імідж закладу залежить від якості послуг, які він надає, а якість можлива лише тоді, коли колектив закладу — це єдиний організм. І, звісно, що роботу цього організму має забезпечувати директор, який підтримує ідеї, навчає, направляє, підтримує та шукає нові ресурси. Так під час моєї роботи на посаді весь заклад перейшов на роботу в єдиному закритому корпоративному обліковому записі і ми налагодили внутрішню електронну систему документообігу.

Також я почала користуватись календарем, напрацювала навичку планування і тепер розписую часову шкалу із відповідальними та очікуваними результатами. На мій погляд, я особисто змінила свій підхід до роботи і колектив став активнішим, бо зараз є розуміння того, що я керівник і перш ніж щось сказати, треба з цією думкою переспати — прожити емоції. До цього стосунки в колективі були, як з друзями — ми могли вилити все, що хто думає.

Окрім цього я відкрила для себе поняття «фандрейзинг» та «краудфандинг», хоч і явище для мене не нове, але визначення і сам механізм став відкриттям. Ми плануємо з командою поглибитись в цей вид залучення коштів, поки, що вивчаємо платформи, ось вже маємо досвід участі в програмі «Громадський бюджет».