Кадрова автономія: в основі змін і зростання освітньої команди
Оксана Клепуц, директорка Козівського опорного закладу загальної середньої освіти- ліцею імені Михайла Гаврилка при Львівському національному університеті імені Івана Франка Козівської сільської ради Стрийського району Львівської області, викладачка кафедри освітньої політики Львівського обласного інституту післядипломної педагогічної освіти та Жанна Король, директорка Жовтанецького ліцею Жовтанецької сільської ради Львівського району Львівської області.
У сучасному світі освіти кадрова автономія набуває нового змісту. Вона більше не є лише інструментом управління — це простір можливостей для формування сильної, вмотивованої, гнучкої команди, здатної творити зміни в освіті.
🔑 Що таке кадрова автономія?
Кадрова автономія — це спроможність закладу освіти:
- самостійно формувати кадрову політику;
- впроваджувати власні механізми добору, адаптації, розвитку та підтримки персоналу;
- створювати умови для професійного зростання вчителів;
- вибудовувати культуру підтримки, командної роботи й лідерства.
Це не лише право, а й відповідальність — за якість вибору, рішень і результатів.
🔍 Кадрова автономія як основа освітнього лідерства
У контексті реформи децентралізації кадрова автономія є не лише інструментом ефективного менеджменту, а передусім — підтвердженням суб’єктності керівника закладу освіти. Там, де директор має можливість самостійно ухвалювати кадрові рішення, формується новий тип лідерства — лідерства на основі довіри, партнерства і персональної відповідальності. Це трансформує управлінську культуру школи, надаючи командам більше простору для ініціатив, експериментів і творчості.
🧠 Професійне зростання як частина системи
Розвиток педагогічного колективу не може бути випадковим чи епізодичним. У межах кадрової автономії професійне зростання має розглядатися як системна інвестиція у якість освіти. Школа, що створює постійно діючі освітні середовища — від неформальних зустрічей до менторських програм — закладає фундамент для стійкої зміни. Не менш важливою є і культура рефлексії, коли команда не просто здобуває нові знання, а регулярно переосмислює свою роботу, вчиться взаємодіяти і будувати спільні цілі.
Професійне зростання вчителя, це – перша і найвагоміша відповідальність керівника закладу освіти у кадровій автономії. І, далеко недостатньо, якщо педагогічний працівник закладу освіти пройде курс підвищення кваліфікації відповідно до Порядку підвищення кваліфікації педагогічних працівників, бо це радше як локальний захід і не може нести системного характеру. Дуже варто у такому випадку керівникові закладу освіти варто запровадити внутрішкільний тренінговий центр, тобто навчання “один об одного”, на основі досвіду і ресурсу кожного, бо, як показує практика , це – 80% успіху у професійному зростанні вчителя. З іншого боку, це – можливість більш якісно і системно забезпечити реалізацію Стратегії закладу освіти.
🛠 Основні складові кадрової автономії
1. Добір персоналу.
Це можливість школи самостійно проводити конкурси, формувати критерії добору, запроваджувати гнучкі форми співбесід і адаптації. На практиці — це співбесіди, кейсові завдання, зворотний зв’язок від колег.
2. Власна кадрова політика.
Документ, що регламентує адаптацію, наставництво, розвиток, оцінювання, врегулювання конфліктів, підходи до звільнення. Це ключ до прозорості рішень і довіри в колективі. Варто у закладі освіти мати своє бачення кадрової політики. На основі нормативної бази додати не заборонені законом свої вимоги, які б могли вплинути на забезпечення підвищення якості освітнього процесу. Наприклад: Положення про кадрову політику в закладі освіти чи Дорожня карта кадрової політики тощо.
3. Професійне зростання.
Школа створює освітнє середовище: методичні скрам-групи, школи вчителів, «Освітній Еверест», тематичні пікніки, педагогічні ретрити.
4. Формування команди.
Створення простору, де є регулярні зустрічі 1:1, тімбілдинг, делегування, відкритий зворотний зв’язок, платформи для командної роботи (Trello, Google Workspace).
5. Мотивація та благополуччя.
Визнання, регулярний діалог, подяка, залученість — ключ до збереження і розвитку команди. Впроваджуються «вчитель місяця», психосоціальна підтримка, листи подяки.
6. Делегування повноважень та залучення в ухвалення рішень.
Надання вчителям права голосу і лідерських ролей у шкільних проєктах чи робочих групах. Відчуття довіри з боку керівництва і можливість впливати на розвиток школи стимулює ініціативність працівників.
📚 Приклади шкільних кейсів
Козівський ліцей — реалізує модель автономії як системне управлінське рішення. Діє «Школа професійного зростання», педради проходять у форматі фасилітацій, організовуються тематичні міні-практикуми. Мотивація вчителів — через наставництво, вибір форм навчання, визнання. Та найбільша увага щодо мотивації педагогічних працівників сфокусована на забезпечення природної мотивації, а це – автономність, близькість і вдатність.
Жовтанецький ліцей — приклад командоцентричної школи з фокусом на довіру, горизонтальну взаємодію та внутрішню культуру. Педрада — не ритуал, а простір зростання. Практикуються відкриті діалоги, щоденники взаємодії, цифрові платформи. Важливі життєдіяльнісні рішення зазвичай приймаються у формі диспутів або дискусій. Практикуються нестандартні форми дебатів, як-от “дебати ногами”. У закладі освіти невпинно продовжується робота над ідеальною робочою атмосферою, яка базується на 5-х складниках (взаємна вимогливість (ключове слово – “взаємна”), висока культура комунікації, встановлені правила, справедливість, цінності (що є найважливішим у роботі).
⚠️ Виклики впровадження кадрової автономії
1. Нечіткість законодавства та розбіжності з галузевими угодами
Чинне законодавство надає школам можливість автономії, однак часто локальні документи органів управління освітою або галузеві угоди вступають у протиріччя з цими нормами. Це створює ситуації, коли керівник школи не впевнений у своїх повноваженнях і уникає самостійних рішень.
2. Брак компетентностей у керівників і команд
Автономія передбачає високий рівень управлінської, юридичної та комунікативної зрілості. Часто директори не мають спеціальної підготовки в HR-сфері, не володіють навичками мотиваційного лідерства, що ускладнює практичну реалізацію кадрової політики.
3. Обмежена фінансова автономія
Навіть за наявності кадрових повноважень, відсутність доступу до формування бюджету, самостійного планування витрат (наприклад, на підвищення кваліфікації, нові ставки тощо) звужує реальні можливості впровадження змін. Без фінансового підкріплення кадрова автономія залишається декларативною.
4. Опір у колективі
Впровадження нових принципів, таких як оцінювання, зворотний зв’язок, гнучкий підхід до розвитку — часто викликає опір у працівників, особливо з консервативною установкою. Також це може спровокувати конфлікти в разі відсутності чітких, заздалегідь комунікованих правил.
5. Побоювання брати відповідальність
Кадрова автономія вимагає готовності керівника приймати складні рішення — у тому числі щодо припинення трудових відносин, конфліктів чи низької ефективності. Часто директори уникають таких дій через страх перед наслідками, обмеженнями з боку засновника або власну невпевненість.
6. Відсутність підтримки з боку засновника або органу управління освітою
Навіть за високої мотивації керівника, кадрові зміни можуть блокуватись через надмірне втручання або бюрократичні процедури, які знецінюють автономність. Це стосується, зокрема, затвердження рішень про штат, погодження рішень щодо найму тощо.
7. Вигорання керівника
За умов кадрової автономії на директора лягає значно більша відповідальність, що без належної підтримки може призвести до перевантаження, емоційного виснаження і навіть втрати довіри до змін.
🌱 Висновок
Кадрова автономія — це не декларація, а стратегічний вибір школи. Це довгий шлях із малих кроків: від першого обговорення до живого документа політики, від внутрішньої школи до взаємного наставництва. Головне — створити середовище, в якому вчитель хоче зростати, а команда — розвиватися разом.
Реалізовано за підтримки
