Теорія тертя: як перетворити незгоду в педагогічному колективі на силу команди

Чому відсутність конфліктів у школі не завжди свідчить про здорову атмосферу? Як навчитися чути незгоду педагогів, ухвалювати спільні рішення та розподіляти відповідальність? І що зміниться, якщо директор чи директорка замість наказів почне ставити запитання?

Про це говорили під час навчальної зустрічі програми підвищення кваліфікації «Стратегічне управління персоналом». Своїм досвідом поділилася Оксана Клепуц — методистка КЗ Львівської обласної ради «Винниківський науковий ліцей імені Івана Огієнка», яка присвятила понад двадцять років управлінській практиці в освіті.

В основі зустрічі — авторське застосування двох управлінських підходів: моделі п’яти вад команди Патріка Ленсіоні та принципів лідерства Девіда Марке. Разом вони допомагають по-новому подивитися на конфлікти, довіру, відповідальність і роль керівника в розвитку шкільної команди.

Школа як оркестр: чи обов’язково директору бути єдиним диригентом?

Уявімо школу як великий симфонічний оркестр. Кожен педагог — професійний музикант зі своїм інструментом, досвідом, майстерністю та уявленням про те, як має звучати музика. А директор чи директорка стоїть за диригентським пультом, координує роботу, задає темп і намагається забезпечити злагодженість.
Але що відбувається, коли оркестр працює в умовах постійної невизначеності?
Повітряні тривоги, відключення електроенергії, зміни форматів навчання, кадрові виклики та необхідність швидко ухвалювати рішення суттєво ускладнюють управління школою. Навіть найдосвідченішому керівнику складно самостійно координувати всі процеси.

А що, як передати частину диригентської палички самим музикантам?

Йдеться про управлінську модель, у якій педагоги здатні самостійно узгоджувати дії, бачити спільну мету, пропонувати рішення та відповідати за їх реалізацію.

Для цього недостатньо зібрати професійних людей в одному закладі. Потрібно створити умови, за яких вони справді працюватимуть як команда.

І починати варто з того, що зазвичай залишається непоміченим.

П’ять вад команди: що заважає педагогам працювати разом?

Патрік Ленсіоні у своїй моделі командної взаємодії описує п’ять взаємопов’язаних проблем, які перешкоджають ефективній роботі команди.

Розглянемо їх крізь призму щоденного життя школи.

1. Відсутність довіри.

Педагоги можуть боятися відкрито висловлювати думки, визнавати помилки, звертатися по допомогу або демонструвати власну вразливість. Причиною стає побоювання критики, осуду чи висміювання.

У такому середовищі складно говорити про реальні проблеми, адже люди насамперед намагаються захистити себе.

2. Страх конфлікту.

Коли довіри недостатньо, команда уникає складних розмов. Педагоги можуть погоджуватися з рішеннями на нарадах, але обговорювати своє невдоволення поза ними.

Зовні це нагадує гармонію. Насправді важливі питання залишаються невирішеними.

3. Брак відданості спільним рішенням.

Якщо люди не мали можливості висловити свою позицію та вплинути на обговорення, їм складніше відчувати причетність до ухваленого рішення.

У результаті кожен може продовжувати працювати у власному напрямі, не пов’язуючи особисті зусилля зі спільними цілями школи.

4. Уникнення відповідальності.

У команді, де бракує довіри та залученості, відповідальність часто концентрується на керівнику.

Педагоги очікують вказівок, діють у межах звичних інструкцій і не завжди готові самостійно пропонувати або реалізовувати зміни.

5. Неувага до спільного результату.

Індивідуальні досягнення педагогів поступово можуть витісняти спільні цілі. Одні вчителі беруть на себе проєкти та ініціативи, інші залишаються осторонь.

Школа має успішних працівників, але це ще не гарантує успіху команди як цілого.

Важливо, що ці проблеми взаємопов’язані. Без довіри складно вести відкриту дискусію. Без дискусії — досягати справжньої залученості. Без залученості — розподіляти відповідальність. А без відповідальності за спільну справу — досягати командного результату.

Тому командотворення починається з діагностики: яка з цих проблем найбільше впливає на роботу нашого закладу?

Чому фраза «У нас ніколи не буває конфліктів» має насторожувати?

Пропонуємо визначити, який із трьох описів найбільше відповідає атмосфері вашого закладу освіти:

1. Ми ніколи не сваримося, у нас усе спокійно.
2. Ми гаряче сперечаємося про ідеї заради спільного результату.
3. Буває, що під час суперечок переходимо на особисті образи.

На перший погляд, найбажанішим видається перший варіант. Проте зверніть увагу на ризик такої ситуації.

Повна відсутність суперечок може означати, що педагоги не наважуються висловлювати незгоду, приховують сумніви або не вірять, що їхню думку врахують.

Третій варіант також небезпечний. Коли професійна дискусія перетворюється на особисте протистояння, страждають стосунки, довіра та робоча атмосфера.

Найпродуктивніший стан команди — другий: люди можуть активно сперечатися, але предметом суперечки залишаються ідеї, рішення та способи досягнення результату.

Це і є конструктивний конфлікт.

Його мета — знайти сильніше рішення, а не визначити переможця.

Для керівника це означає зміну управлінського завдання. Замість того щоб будь-якою ціною припинити суперечку, потрібно навчитися спрямовувати її в продуктивне русло.

Від наказів до «мови сумніву»: що пропонує Девід Марке?

Другий підхід, який розглядає Оксана Клепуц, пов’язаний із досвідом Девіда Марке — колишнього командира підводного човна та автора книг про лідерство.

Його управлінська ідея полягає у переході від моделі, де керівник віддає накази, а команда виконує, до моделі, у якій люди залучені до мислення, ухвалення рішень і відповідальності.

У шкільному середовищі це особливо актуально.

Традиційна управлінська комунікація часто побудована навколо готових рішень: директор визначає, що потрібно зробити, а педагоги отримують завдання.

Однак формальне виконання наказів не означає, що команда розуміє мету, поділяє рішення або бачить ризики його реалізації.

Пропонуємо використовувати «мову сумніву» — спосіб комунікації, за якого керівник відкрито визнає, що може не бачити всіх аспектів ситуації, і запрошує колег до спільного аналізу.

Наприклад, замість запитання:

«Ви згодні з моїм планом?»

можна сказати:

«Я маю намір зробити так. Підсвітіть, будь ласка, ризики, яких я можу не бачити».

Різниця принципова.

Перше формулювання може сприйматися як очікування згоди. Друге створює простір для аргументованої незгоди та залучає професійний досвід команди.

У такому підході критичне зауваження перестає бути загрозою авторитету керівника. Воно стає додатковим джерелом інформації для ухвалення рішення.

Як змінити управлінську комунікацію: приклади для шкільної практики

Проаналізуйте звичні управлінські висловлювання та спробуйте знайти способи переформулювати їх так, щоб замість захисної реакції виникала професійна розмова.

Ось кілька прикладів:

Звичне формулювання	Альтернатива для конструктивного діалогу
«Я так вирішив, обговорення кадрових змін закінчено, є заперечення?»	«Я маю намір зробити таке кадрове призначення. Які є вагомі контраргументи з погляду результатів учнів?»
«Не починайте знову ці чвари в учительській, давайте жити дружно»	«У нас виникло інтелектуальне тертя щодо цього проєкту. Давайте підсвітимо аргументи обох сторін»
«Хто підписав цей графік без мого особистого затвердження?»	«Який саме алгоритм узгодження документів дав збій у цьому випадку? Давайте оптимізуємо цей процес»
«Ваш інтегрований урок — це повна нісенітниця, математики там узагалі не було»	«За моїм спостереженням, на математичне моделювання пішло менше 10% часу. Як ми можемо переглянути алгоритм уроку?»

Ці приклади демонструють важливу відмінність між оцінюванням людини та аналізом професійної ситуації.

У першому випадку розмова може викликати образу, виправдання або спротив. У другому увага зосереджується на фактах, ризиках, можливостях і пошуку рішення.

Зміна формулювання сама собою не гарантує результату. Але вона може створити умови, за яких людина буде готова долучитися до обговорення, а не захищатися від критики.

Кейс 1. Що робити, коли педагоги не погоджуються з управлінським рішенням?

Розглянемо практичний кейс, який стосується оцінювання професійної діяльності вчителів.

Адміністрація вирішує відмовитися від паперових документів і розмістити карти ризиків, складені за результатами спостережень за уроками, та індивідуальні плани професійного розвитку педагогів у відкритому загальношкільному доступі.

Якою буде реакція колективу?

Обурення, гнів, незадоволення чи навіть категорична незгода.

Замість того щоб переконувати педагогів у правильності рішення пропонуємо інший сценарій розмови.

Крок 1. Почути заперечення.

Не перебивати, не знецінювати емоції та не вимагати негайної згоди.

Крок 2. Запитати про найгірший сценарій.

Що може статися, якщо рішення ухвалити без змін?

У даному кейсі це можуть бути порушення конфіденційності, втрата довіри та навіть звільнення працівників.

Крок 3. Запросити альтернативні пропозиції.

Як можна організувати роботу з результатами оцінювання так, щоб вона допомагала професійному розвитку, а не сприймалася як покарання?

Крок 4. Переглянути початкове рішення.

У ході дискусії з’явився інший варіант: використовувати індивідуальні цифрові канали комунікації або закриті професійні групи замість загальношкільного оприлюднення персоналізованих матеріалів.

Крок 5. Сформувати спільну відповідальність.

Коли педагоги беруть участь у пошуку рішення, вони отримують можливість впливати на його зміст і краще розуміти власну роль у реалізації.

Цей кейс демонструє, чому незгода може бути цінною для керівника.

Саме заперечення допомогли побачити ризики, які початкова пропозиція не враховувала. Водночас обговорення створило можливість знайти інший спосіб досягнення управлінської мети.

Окремо важливо пам’ятати: рішення щодо доступу до результатів індивідуального оцінювання мають враховувати вимоги конфіденційності та захисту персональних даних. Командне обговорення не замінює цих вимог.

Кейс 2. Чи готова школа дати учням більше автономії?

Ще один кейс стосувався ініціативи старшокласників.

Уявімо, що учнівське самоврядування пропонує самостійно переглянути тижневий розклад: запровадити тригодинні блоки для міждисциплінарних проєктів і передбачити окремий гнучкий день для самостійної роботи, консультацій та проєктної діяльності.

Як має реагувати директор?

Можна відхилити пропозицію, пояснивши, що учні не мають достатнього досвіду. Можна одразу погодитися, передавши їм усю відповідальність.

Але Опропонуємо третій підхід — допомогти учням самостійно оцінити свою ідею.

Для цього керівник може поставити запитання:

• Які ризики ви бачите в запропонованому розкладі?
• Які наслідки можуть виникнути для навчання та організації роботи школи?
• Які запобіжники ви передбачили?
• Як зрозуміємо, що запропонований підхід працює?

Або ж можна запропонувати можливість короткотривалого випробування ідеї.

Такий підхід дозволяє розвивати учнівську ініціативність і відповідальність, водночас зберігаючи управлінську роль школи. Практичне впровадження подібних змін, звісно, потребує перевірки їх відповідності освітній програмі, організаційним вимогам та чинним нормам.

Ключова думка кейсу: автономія передбачає здатність оцінювати наслідки власних рішень. І саме цю здатність керівник може допомагати розвивати.

Теорія тертя: чому різні погляди можуть зміцнювати команду?

Використаємо ще одну метафору — геометричну головоломку, елементи якої потрібно поєднати в цілісну фігуру.

Кожна деталь має власну форму, кути та особливості. Якщо розмістити їх надто далеко одна від одної, цілісної конструкції не вийде. Якщо ж надмірно тиснути на деталі, намагаючись силоміць поєднати їх, це може їх пошкодити.

Так само відбувається в команді.

Кожен педагог має власний досвід, професійні переконання, сильні сторони та способи мислення. Ці відмінності можуть ставати причиною суперечок, але водночас вони створюють можливість для появи нових рішень.

Це — конструктивним інтелектуальним тертям.

Важливий баланс: команда має бути достатньо близькою, щоб обмінюватися ідеями та впливати на спільні рішення, але взаємодія не повинна перетворюватися на тиск, примус чи особисте протистояння.

Мета керівника — створити умови, за яких відмінності між людьми працюватимуть на спільний результат.

З чого директору чи директорці почати зміни?

Підходи, які ми розглянули вище, можна поступово інтегрувати в повсякденну управлінську практику.

Почніть із діагностики командної взаємодії. Проаналізуйте, що найбільше заважає спільній роботі: недовіра, уникнення складних розмов, недостатня залученість, розмитість відповідальності чи переважання індивідуальних цілей.

Перегляньте спосіб проведення нарад. Зверніть увагу, скільки часу педагоги слухають готові рішення, а скільки — обговорюють варіанти, аргументують позиції та пропонують альтернативи.

Зробіть незгоду допустимою частиною обговорення. Запитуйте про ризики, слабкі місця пропозицій та інші можливі рішення. Важливо, щоб люди бачили: аргументоване заперечення не спричиняє негативного ставлення до них.

Відокремлюйте професійні питання від особистих оцінок. Обговорюйте конкретні дії, факти та результати. Не допускайте, щоб дискусія переходила в образи чи приниження.

Залучайте команду до формування рішень. Визначайте, де педагоги можуть самостійно пропонувати способи досягнення цілей, а де рішення залишається в межах відповідальності керівника.

Починайте формувати довіру з власної поведінки. Оксана Клепуц наголошує, що керівник має бути готовим першим визнавати свої сумніви, говорити про труднощі та показувати, що йому потрібен професійний погляд колег.

І найважливіше — працюйте системно.

Зміни в командній культурі не відбуваються після однієї вдалої наради. Вони формуються поступово, через щоденну комунікацію та послідовні управлінські рішення.

Якщо ж керівник лише час від часу демонструє відкритість, а потім повертається до звичної наказової моделі, це може посилювати недовіру.

Право на незгоду як ознака зрілої команди

Зрілість команди проявляється у здатності відкрито обговорювати різні погляди, ставити під сумнів запропоновані рішення, помічати ризики та спільно знаходити найкращий шлях до мети.

Для керівника чи керівниці така культура починається з готовності чути різні думки, визнавати власні сумніви та довіряти професійному досвіду колег. Саме так поступово формується спільна відповідальність за розвиток школи, а команда набуває здатності самостійно ухвалювати рішення та підтримувати сталість процесів.

Пропонуємо вам невелику управлінську рефлексію. Спробуйте завершити речення:

«Я дозволяю своїй команді не погоджуватися зі мною заради…»

Заради чого ви готові почути іншу думку? Наскільки вільно ваші колеги висловлюють свої сумніви? Як у вашій школі реагують на аргументовану незгоду та що допомагає перетворювати її на спільні рішення?

Відповіді на ці запитання можуть стати відправною точкою для переосмислення власного стилю управління та командної взаємодії.

Адже за аргументованим «Я не погоджуюся» може стояти цінне спостереження, нова ідея або рішення, яке зробить усю команду сильнішою.

Більше про те, як перетворювати незгоду на ресурс для розвитку команди, формувати довіру та спільну відповідальність, дивіться у повному записі відеолекції Оксани Клепуц в межах програми «Стратегічне управління персоналом».

Рекомендована література для поглиблення теми

1. Патрік Ленсіоні. «П’ять вад у роботі команди. Історії реальних викликів та перемог».
2. Девід Марке. «Розверніть корабель. Уроки менеджменту від капітана підводного човна».
3. Девід Марке. «Мова лідерства. Як побудувати дієву комунікацію в команді».

Матеріал підготовлено за підсумками навчальної зустрічі з Оксаною Клепуц у межах програми підвищення кваліфікації керівників закладів загальної середньої освіти «Стратегічне управління персоналом».

Курси створені в межах проєкту «Про.Інструменти для директорів», який реалізує ГО «Центр інноваційної освіти «Про.Світ» за фінансової підтримки Nova Ukraine.