Ви делегуєте чи наказуєте, орієнтовані на розвиток чи виживання, чи приймаються у Вашій школі різні точки зору на питання, чи на кожне питання є тільки одна правильна відповідь, ви за креативність чи стабільність… За ці і багато інших питань відповідає організаційна культура школи.
У цій статті ми розберемося, що таке організаційна культура, які є види культур та як сформувати свою індивідуальну культуру. Під кінець я поділюсь своїм бачення організаційної культури для шкіл.
Отож, поїхали!)
У цій статті ми розберемося, що таке організаційна культура, які є види культур та як сформувати свою індивідуальну культуру. Під кінець я поділюсь своїм бачення організаційної культури для шкіл.
Отож, поїхали!)
Відоме висловлювання Пітера Друкера, американського вченого, економіста, філософа: "Культура їсть стратегію на сніданок".
Уявіть яблуко. Воно має їстівну частину, назвемо її оболонкою, та зернятка, назвемо їх суттю яблука. Оболонка школи (і будь-якої організації) - це організаційна культура. Це система цінностей та переконань, які розділяє кожен працівник школи та які передбачають його поведінку, обумовлюють характер комунікації, управління, вибудову процесів, та контроль результатів.
Суть школи - це візія та місія, велика мрія, до якої школа йде у своєму розвитку, а також стратегія - шлях, яким вона йде до неї. Як оболонка яблука впливає на суть, так і культура організації впливає на візію, місію та стратегію школи. Вони взаємовпливають одна на одну.
Є відоме висловлювання Пітера Друкера, американського вченого, економіста, філософа: "Культура їсть стратегію на сніданок". Цим висловлюванням він хотів сказати, що культура важливіша за стратегію. Поясню це на наступному гіпотетичному прикладі (будь-які звязки з реальністю відсутні). У школи є мотивуюча візія - "Створення конкурентоспроможного освітнього середовища, сфокусоване на розвитку дитини, що стане успішною особистістю". Але при цьому в культурі комунікації між вчителем та учнем є загальноприйнятним відчитувати дитину за помилки в той чи інший спосіб. У цій ситуації ми бачимо, що суть, візія є чудовою і мотивуючою (впевнена, багато батьків із задоволенням віддадуть свою дитину у таку школу), але через те, що в цій гіпотетичній школі культура "усе завжди потрібно зробити на 12", по суті ця візія є номінальною і батьки, які надихнулися нею, досить швидко розчаруються і можуть перевести свою дитину в іншу школу або можуть початися сварки та непорозуміння між школою та батьками.
Суть школи - це візія та місія, велика мрія, до якої школа йде у своєму розвитку, а також стратегія - шлях, яким вона йде до неї. Як оболонка яблука впливає на суть, так і культура організації впливає на візію, місію та стратегію школи. Вони взаємовпливають одна на одну.
Є відоме висловлювання Пітера Друкера, американського вченого, економіста, філософа: "Культура їсть стратегію на сніданок". Цим висловлюванням він хотів сказати, що культура важливіша за стратегію. Поясню це на наступному гіпотетичному прикладі (будь-які звязки з реальністю відсутні). У школи є мотивуюча візія - "Створення конкурентоспроможного освітнього середовища, сфокусоване на розвитку дитини, що стане успішною особистістю". Але при цьому в культурі комунікації між вчителем та учнем є загальноприйнятним відчитувати дитину за помилки в той чи інший спосіб. У цій ситуації ми бачимо, що суть, візія є чудовою і мотивуючою (впевнена, багато батьків із задоволенням віддадуть свою дитину у таку школу), але через те, що в цій гіпотетичній школі культура "усе завжди потрібно зробити на 12", по суті ця візія є номінальною і батьки, які надихнулися нею, досить швидко розчаруються і можуть перевести свою дитину в іншу школу або можуть початися сварки та непорозуміння між школою та батьками.
Від чого залежить культура школи?
Від команди і, у першу чергу, від директора школи і того, як він її транслює та вибудовує систему "життя за цією культурою". Але вплив директора та його особистих цінностей залежить від розміру школи.
Наприклад, якщо команда школи складає до 25 людей, де директор тісно комунікує з усіма вчителями, то в такій школі цінності директора стають цінностями команди. І ці цінності далі продовжуються і в правилах взаємодії, і при прийнятті рішень тощо. У такій ситуації директору важливо зрозуміти свої цінності, свою систему комунікації з командою.
Коли розмір команди коливається між 25-50 людей, то тут вже директор не безпосередньо передає свої цінності, а через заступників, керівників методичних кабінетів. І звісно, тут може статися все як у грі "зламаний телефон". Тож тут для директора дуже важливим є синхронність цінностей із заступниками. Якщо ж це важко реалізувати - то директор принаймні має знати, у чому його цінності та цінності заступників відрізняються і по-іншому розподіляти ролі, комунікувати з командою.
Коли ж розмір команди стартує від 50 людей, дуже важливо сформувати спільний документ "Цінності та принципи взаємодії в школі", у створенні якого приймають максимальна кількість команди. І тут важливо прийняти рішення, яке синхронізується з більшістю членів команди, і звичайно і з цінностями директора (бо якщо цього немає, Вам буде дуже некомфортно керувати такою школою, і приведе до вигорання). Кожен новий член команди має читати цей документ і таким чином зважувати, чи йому буде комфортно в цій школі.
У залежності від того, якою за розмірами школою Ви керуєте, варто визначитись, яка культура школи комфортна саме для Вас, якою зараз є культура школи (Точка А) і до якої Ви прагнете (Точка Б) і далі спланувати та пройти шлях від А до Б.
Наприклад, якщо команда школи складає до 25 людей, де директор тісно комунікує з усіма вчителями, то в такій школі цінності директора стають цінностями команди. І ці цінності далі продовжуються і в правилах взаємодії, і при прийнятті рішень тощо. У такій ситуації директору важливо зрозуміти свої цінності, свою систему комунікації з командою.
Коли розмір команди коливається між 25-50 людей, то тут вже директор не безпосередньо передає свої цінності, а через заступників, керівників методичних кабінетів. І звісно, тут може статися все як у грі "зламаний телефон". Тож тут для директора дуже важливим є синхронність цінностей із заступниками. Якщо ж це важко реалізувати - то директор принаймні має знати, у чому його цінності та цінності заступників відрізняються і по-іншому розподіляти ролі, комунікувати з командою.
Коли ж розмір команди стартує від 50 людей, дуже важливо сформувати спільний документ "Цінності та принципи взаємодії в школі", у створенні якого приймають максимальна кількість команди. І тут важливо прийняти рішення, яке синхронізується з більшістю членів команди, і звичайно і з цінностями директора (бо якщо цього немає, Вам буде дуже некомфортно керувати такою школою, і приведе до вигорання). Кожен новий член команди має читати цей документ і таким чином зважувати, чи йому буде комфортно в цій школі.
У залежності від того, якою за розмірами школою Ви керуєте, варто визначитись, яка культура школи комфортна саме для Вас, якою зараз є культура школи (Точка А) і до якої Ви прагнете (Точка Б) і далі спланувати та пройти шлях від А до Б.
Які є види організаційної культури?
Мені найбільш імпонує класифікація за теорією Спіральної динаміки. Це досить багатогранна та об'ємна теорія, тому наведу лише основні характеристики, дуже раджу прочитати книгу Валерія Пекаря "Різнобарвний менеджмент", яка допоможе ще більше заглибитися у теорію.
Розглянемо 5 видів організаційної культури. Культури розвиваються одна за одною, ми не можемо перестрибнути, наприклад, з "Культури сили" відразу на "Культуру успіху". Я почну опис з першої, базової культури і далі буду рухатися до більш складних. Впевнена, Ви впізнаєте свою школу в декількох культурах. Характеристик якої культури у Вашій школі буде більше, та культура і є домінуючою на даний період часу, але це не відміняє того, що вкрапленнями будуть присутні інші культури. І так має бути, бо у кожної культури є своя світла та темна сторона.
Важливо! Немає хорошої або поганої культури. Кожна культура є доречною в той чи інший час, але і кожна має і свою тіньову сторону, тому Вам обирати, що доречно для Вашої школи та Вас, а що ні. Культури відображають вертикальний розвиток людини та організації. Тож культури, які Ви або Ваша школа вже розвинули в собі - залишаються з Вами і важливо використовувати їх позитивну сторону.
Розглянемо 5 видів організаційної культури. Культури розвиваються одна за одною, ми не можемо перестрибнути, наприклад, з "Культури сили" відразу на "Культуру успіху". Я почну опис з першої, базової культури і далі буду рухатися до більш складних. Впевнена, Ви впізнаєте свою школу в декількох культурах. Характеристик якої культури у Вашій школі буде більше, та культура і є домінуючою на даний період часу, але це не відміняє того, що вкрапленнями будуть присутні інші культури. І так має бути, бо у кожної культури є своя світла та темна сторона.
Важливо! Немає хорошої або поганої культури. Кожна культура є доречною в той чи інший час, але і кожна має і свою тіньову сторону, тому Вам обирати, що доречно для Вашої школи та Вас, а що ні. Культури відображають вертикальний розвиток людини та організації. Тож культури, які Ви або Ваша школа вже розвинули в собі - залишаються з Вами і важливо використовувати їх позитивну сторону.
1
Культура приналежності
Вона характеризується наступними поведінковими принципами:
усі один про одного піклуються;
авторитет директора ґрунтується на нераціональних речах, наприклад, старшинстві чи комунікабельності;
рівні відносини до всіх, ніхто не виділяється;
директор не може наказати щось зробити, лише попросити;
членів команди такої школи мотивує відданість одне одному;
заради єдності члени команди готові відмовитись від особистої точки зору та інтересів;
у цій культурі відсутній розвиток, адже розвиток передбачає в тому числі і висловлення своєї думки.
2
Культура сили
Вона характеризується наступними поведінковими принципами:
директор - лідер, який самостійно приймає всі рішення і підпорядковує всіх своїй волі;
Бояться - значить поважають.
авторитет лідера грунтується на його волі, підкріпленій минулими успіхами;
чим більше школа, тим менш контрольовані процеси;
кумівство;
відсутній штатний розпис, або існує, але не відповідає реаліям;
від команди очікують покори та результатів;
Заохочують або карають на підставі особистих оцінок керівництва.
постійне "пожежогасіння", багато починань - мало доводиться до кінця;
організаційна структура - концентричне коло, де в центрі лідер;
Сила і влада визначається ступенем близькості до центру, що породжує сильну конкуренцію. Той, хто віддалений від центру - бореться за автономію.
відсутність довіри;
директор не визнає свої помилки;
тотальний контроль;
швидке вигорання;
може бути доречною під час кризи.
3
Культура правил
Вона характеризується наступними поведінковими принципами:
ієрархія, правила понад усе;
максимальна документація процесів, ролей, посадові інструкції, процедури та регламенти тощо;
чіткість,зрозумілість, надійність;
джерело енергії - відданість Вищій Меті, а з часом - відданість традиціям, обов'язку та кодексу;
"Чому Ви робите це в такий спосіб?" - "Ми так завжди робили!"
відсутнє або слабке делегування;
основне для команди - дисципліна;
Є чітке розуміння "правильності" і що "помилятися не можна".
придушення ініціативності та креативності;
ізоляція співробітників один від одного;
відсутність гнучкості та адаптивності;
влада та повноваження не у людей, а у посади;
елементи цієї культури є незамінними для великих шкіл, а також у певних підрозділах - бухгалтерія, документообіг.
4
Культура успіху
Вона характеризується наступними поведінковими принципами:
у цій культурі дуже важлива результативність та ефективність;
прийняття рішень відбувається у групах і практично не потребують залучення директора;
гнучкість, відкритість, постійні зміни, відсутні умовності, слабо нормований робочий день;
об'єднані спільною метою до успіху;
можливий принцип "переможців не судять", прагматичність;
Kюдьми рухає прагнення до перемоги та досконалості.
керівник упевнений, що винагородами, пільгами та переконаннями можна мотивувати всіх;
є делегування;
зворотній зв'язок в обидві сторони;
керівник задає питання, а не накази;
напруга через велику конкуренцію всередині;
можливий хаос у завданнях та функціях.
5
Культура взаємин
Вона характеризується наступними поведінковими принципами:
рівність усіх, відсутність ієрархії;
не бояться конфліктів, можуть їх творчо розв'язувати;
високий рівень відповідальності та усвідомленої свободи у всіх членів команди;
командне лідерство;
відсутні накази;
синхронізовані особисті та командні цілі;
цінністю тут є якість людських відносин: довіра, партнерство, баланс, терпимість, відкритість, визнання права на помилку, інклюзивність;
драйвить спільна робота;
дуже важливий комфорт та гармонія у комунікаціях;
повільно приймаються рішення, низька продуктивність;
розвиток є, але дуже повільний і він не у фокусі.
Отож, ми вже ознайомились з 5 культурами. І наступним кроком я Вам раджу зупинитись, відкласти цю статтю і зосередитись на своїх особистих цінностях та правилах взаємодії, проаналізувати свою школу через ці культури та визначити характеристики культури, до якої Ви прагнете.
Останнє, що я хочу додати, це своє бачення культури школи.
Я базувала його, у першу чергу, на засадах НУШ. Отож, на мій погляд:
1
Більшість рішень в школі мають приматися спільно у форматі фасилітації.
Детальніше про цей формат - тут.
2
У школі має культивуватися право на помилку.
Коли людина помиляється, аналізує цей досвід, вона вчиться та розвивається.
3
Має бути баланс між результатом та процесом.
Більшість членів команди школи мають розуміти та поділяти візію школи, розуміти свої задачі та очікувані результати, які допомагають школі реалізовувати візію. Але при цьому не потрібно забувати, що всі ми люди і іноді важливо збавити темп, взяти участь у меншій кількості проектів, щоб попередити вигорання команди.
4
У школі має бути максимальна прозорість процесів.
Кожен член команди має розуміти свій об'єм роботи, комунікувати системно з колегами, щоб синхронізуватися по спільних задачах.
5
Відхід від пожежогасіння та мільйонів проектів.
Участь у кожному проекті, олімпіаді, конкурсі має співставлятися зі стратегією та обговорюватись командою його доцільність.
6
Джерелом енергії школи має бути спільна мета та гармонія, підтримка в команді.
7
Делегування, культивування свободи та відповідальності кожного члена команди.
8
Баланс у систематизації та документації процесів, дій, результатів.
Надмірний документообіг придушує креативність та ініціативність.
9
Важливо цінувати людей, їх досягнення, а не посади.
10
Система зворотнього звязку від вчителя до вчителя, від вчителя директору і навпаки.
Це допомагає бути на одній хвилі, визначати білі зони непорозуміння та розвиватися.
Я розумію, що має бачення культури школи може здатися Вам ідеалізованим, і нереалістичним в реалізації. Але я знаю, що якщо поставити собі це за мету, концентруватися в кожен період часу на чомусь одному, то поступово це реалізується.
Публікація підготовлена в рамках проєкту «Механізми кооперації в школах у кризовий час», який реалізує Центр Інноваційної Освіти «Про.Світ» за фінансової підтримки Європейського Союзу. Її зміст є виключною відповідальністю авторки і не обов'язково відображає позицію Європейського Союзу.
Публікація підготовлена в рамках проєкту «Механізми кооперації в школах у кризовий час», який реалізує Центр Інноваційної Освіти «Про.Світ» за фінансової підтримки Європейського Союзу. Її зміст є виключною відповідальністю авторки і не обов'язково відображає позицію Європейського Союзу.
Анна Уварова
Керівниця Центру інноваційної освіти "Про.Світ"